Netflix è da tempo un’azienda nota per i suoi segreti: niente indici di ascolto Nielsen, scarso riscontro sui motivi per cui alcuni programmi vengono cancellati, nessun incasso al botteghino per i rari film che vengono effettivamente distribuiti nelle sale.
Eppure, per un luogo definito dal suo approccio opaco al mondo esterno, il gigante dello streaming è da tempo aggressivamente trasparente internamente. La filosofia dell’azienda è stata immortalata nel 2009 quando Reed Hastings, co-fondatore e amministratore delegato dell’azienda, prima disposto l’etica aziendale in una presentazione di 125 slide che ha introdotto nuove frasi di tendenza come “colleghi sbalorditivi”, “il test del custode” e “sempre onestà”.
La presentazione, con la sua insistenza su un candore costante e senza filtri, è sembrata sia brutale che rinfrescantemente antitetica al normale modo di fare affari di Hollywood. Con frustrazione degli ex dipendenti e degli attuali concorrenti, potrebbe essere solo il modello che ha permesso a Netflix di avere così tanto successo mentre i suoi rivali hanno inciampato.
Altri tre promemoria culturali sono seguiti nel corso degli anni. Prima di essere pubblicati, vengono esaminati attentamente e analizzati per mesi dai massimi dirigenti. Allo stesso tempo, qualsiasi dipendente può entrare nel Google Doc in cui il promemoria viene assemblato per lasciare un pensiero o un commento.
L’ultima versione del documento, pubblicata internamente l’8 maggio e che sarà presto resa pubblica, è stata sottoposta a otto mesi di verifica e ha ricevuto 1.500 commenti dai dipendenti, secondo Sergio Ezama, Chief Talent Officer di Netflix. È lunga cinque pagine (metà della lunghezza dell’ultimo promemoria del signor Hastings del 2022) e alcuni principi fondamentali sono cambiati, seppur di poco.
Quando il signor Hastings intitolò la sua presentazione del 2009 “Cultura Netflix”, le diede il sottotitolo “Libertà e responsabilità”. L’idea era che Netflix si fidasse dei suoi dipendenti affinché agissero nel migliore interesse dell’azienda. Se vuoi una vacanza, prenditi una vacanza. Se hai un bambino e devi andare in ferie, prenditi una ferie. I documenti venivano ampiamente condivisi in tutta l’azienda senza alcun timore di fughe di notizie.
Sebbene tali principi rimangano in pratica, il nuovo promemoria evidenzia innanzitutto la filosofia di Netflix “Le persone prima dei processi”: “Assumiamo persone insolitamente responsabili che prosperano in questa apertura e libertà”.
Il test del keeper, definito come “se X volesse andarsene, combatterei per tenerlo?”, ora include questa clausola di esclusione di responsabilità: “Il test del keeper può sembrare spaventoso. In realtà, incoraggiamo tutti a parlare regolarmente con i propri manager di cosa sta andando bene e cosa non va”.
C’è una frase nell’ultimo promemoria che recita: “Non tutte le opinioni sono create uguali” perché, poiché l’organizzazione è cresciuta fino a più di 13.000 dipendenti, non è più fattibile per tutti dare il proprio contributo a ogni decisione. “Non è scalabile”, ha affermato Elizabeth Stone, Chief Technology Officer dell’azienda.
L’azienda non è mai timorosa di riorganizzarsi, una caratteristica che i critici affermano accade troppo spesso e lascia molti dipendenti preoccupati di poter essere licenziati da un giorno all’altro. Il signor Hastings è passato al ruolo di presidente esecutivo. Ted Sarandos e Greg Peters sono i co-amministratori delegati e il cambiamento è sempre in agguato. Tuttavia, l’ultimo promemoria sulla cultura aziendale sembra molto più incentrato su come lo streamer si aspetta che i suoi dipendenti si comportino piuttosto che su un trattato su cosa vuole diventare.
“La chiave della cultura Netflix è che cerchiamo davvero di pensare sistematicamente a cosa genera eccellenza a lungo termine”, ha detto Hastings in un’intervista video dalla sua casa a Santa Cruz, California. “Certamente molta creatività, molta libertà, molta attenzione all’innovazione e al tentativo di attrarre e sviluppare persone che siano auto-responsabili”.
Parlate con i dipendenti che lavorano per Netflix e la sensazione è che i principi culturali si siano infiltrati nelle loro vite in modi inaspettati. Molti sono arrivati scettici, dando per scontato che il promemoria in sé fosse uno sforzo di pubbliche relazioni per far risaltare l’azienda. Eppure alcune di queste persone ora lo descrivono come accurato all’80-90 percento.
La signora Stone, che si è sposata mesi dopo essere entrata a far parte di Netflix nel 2020, ha detto che lei e suo marito “usano un certo linguaggio ora, come, ‘Hai qualche feedback per me?’ Lui sarebbe il primo a dire a un cocktail party che è molto bravo a ricevere feedback e che sta ancora lavorando per darne”.
Il documento è concepito come un documento ambizioso, e c’è sempre spazio per miglioramenti.
“Siamo sempre totalmente diretti gli uni con gli altri? No. Siamo completamente privi di politica? No”, ha affermato Spencer Wang, vicepresidente di finanza e relazioni con gli investitori, che lavora per Netflix da nove anni e mezzo. L’azienda non è “perfetta in tutte queste dimensioni, ma direi che è una descrizione straordinariamente accurata di ciò a cui aspiriamo e di come operiamo in generale”, ha affermato.
Riflettendo sulla presentazione iniziale, il signor Hastings ha ammesso che “guidare con libertà era attraente”, aggiungendo: “Era una buona esca”.
Ma man mano che l’azienda cresceva, il concetto di libertà e responsabilità, che molti riducevano a “FNR”, divenne un’arma per alcuni dipendenti come giustificazione per fare qualsiasi cosa desiderassero. Un anno un assistente dedusse 30.000 $, secondo un funzionario aziendale, perché non c’era una regola che dicesse che non era consentito.
“Ci preoccupiamo della libertà quando genera eccellenza, non per il suo stesso bene”, ha detto Hastings. “Col senno di poi, questa è la bozza che avrei voluto avere 15 anni fa”.
Fin dall’inizio, Netflix non sarebbe mai stato un posto in cui la maggior parte delle persone sarebbe rimasta per tutta la loro carriera. I contratti di lavoro non esistono e un dipendente, indipendentemente dal grado, può essere licenziato in qualsiasi momento.
Mentre pochi se ne vanno di loro spontanea volontà (le dimissioni volontarie sono variate dal 2,1 al 3,1 percento negli ultimi due anni), circa il 9 percento viene invitato a lasciare ogni anno. Ciò potrebbe essere un sollievo per coloro che descrivono il ritmo come totalizzante e trovano insostenibile il principio fondamentale dell’azienda di essere “sgradevolmente eccitante”. L’azienda avverte nel promemoria che il concetto potrebbe indurre “molte persone” a scegliere altri posti “che sono più stabili o corrono meno rischi”.
Sebbene alcuni dipendenti, tra cui i due co-amministratori delegati, siano con Netflix da oltre 15 anni, molti ritengono che aver resistito per cinque anni sia un risultato significativo.
Tuttavia, alcuni trovano la pressione rinvigorente. Brandon Riegg, vicepresidente di saggistica e sport, ha affermato di essersi spesso sentito soffocare quando lavorava negli studi di intrattenimento tradizionali. Definisce la cultura di Netflix “un salvagente” che gli ha permesso di avere un impatto che non sarebbe stato possibile in uno studio tradizionale. Cinque anni fa, ha convinto i suoi capi a pubblicare per la prima volta episodi del reality show “Rhythm + Flow” in lotti. Questa pratica è stata ripetuta con altri reality come “Love Is Blind” e programmi sceneggiati come “Bridgerton” e “Stranger Things”.
Ha affermato che, nonostante la strategia fosse in contrasto con quanto fatto da Netflix in passato, i dirigenti erano disposti a provarla.
Il loro approccio, ha detto il signor Riegg, era questo: “Ti abbiamo assunto, e se pensi che questa sia la cosa migliore, e hai coltivato il dissenso, e hai preso in considerazione tutti i feedback, e questo è il punto in cui sei arrivato, diamoci una possibilità”.
Il signor Hastings sembrava rilassato durante l’intervista video, e questo potrebbe essere dovuto al fatto che si è liberato del jet lag e del programma “folle” che lo logoravano come amministratore delegato. (La sua nuova vita di filantropia e possedere una montagna da sci potrebbe anche essere d’aiuto.)
O forse è perché non è più soggetto al feedback costante per cui l’azienda è nota, qualcosa che molti dipendenti trovano sgradevole quando entrano nel vortice di Netflix, soprattutto quelli che provengono da fuori la Silicon Valley.
Il signor Wang ha detto che ricevere feedback sinceri andava bene, ma che, in quanto asiatico-americano, inizialmente aveva trovato difficile fornirli perché “si scontravano con il mio background culturale”. Più di recente, ha detto, gli è stato detto che è “troppo diretto”, quindi ora sta lavorando per essere più sensibile.
La Sig.ra Stone, responsabile della tecnologia, ha recentemente raccontato di essere stata a un happy hour a New York City dove un ingegnere si è presentato e ha continuato dicendo: “Sono l’ingegnere che ha scritto il bug nel codice che ha fatto crollare il servizio due settimane fa”.
“Sapeva che presentarsi in quel modo avrebbe innescato una buona conversazione su quale sia la cultura attorno al miglioramento”, ha detto. “Non era tipo: ‘Perché questa persona è ancora qui? Questa persona dovrebbe essere licenziata.'”
Quanto al signor Hastings, potrebbe non dover più ricevere feedback, ma può ancora distribuirli. Ha detto di aver apprezzato il fatto che il signor Sarandos e il signor Peters abbiano atteso un anno dopo la sua partenza per riformulare il promemoria sulla cultura come se fosse loro.
“È migliore del 10 percento”, ha detto. “Non è radicalmente migliore, ma è buono quanto qualsiasi miglioramento che abbia mai apportato. Quindi è un complimento”.
